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          蔣小華老師簡介

          蔣小華培訓講師

          蔣小華

          博客訪問:991658

          培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..

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          華為人才管理成功的8個秘訣(上)
          時間:2021-10-11     作者:蔣小華

           

          有人問:“華為為什么會如此成功?”

          我說:“因為華為有個任正非。”

           

          他又接著問:“任正非憑什么能讓華為這么成功?”

          我說:“因為任正非把華為的人才管理做到了極致。”

           

          經過多年對華為的深度研究,我發現這就是華為成功的重要法寶。很多企業可以聚集到一批優秀人才,卻無法對人才進行有效管理,特別是形成強大的人才價值再創能力,有的企業只是階段性地具備很高的人才價值創造能力,卻無法持續做下去。而華為卻持續獲得人才管理的成功。

           

          關于這一點,在1997年起草《華為基本法》的過程中,一位教授問任正非:人才是不是華為的核心競爭力?任總說:人才不是華為的核心競爭力;對人才進行有效管理的能力,才是企業的核心競爭力。

           

          當年,華為引進來自外企的營銷高手的孫亞芳,任正非讓她先負責營銷人員的培訓,并對她說:“我們公司的營銷人員,都是從青紗帳里出來的,頭上扎著白頭巾,手里抱著土地雷,腰里別著手榴彈,去端鬼子的炮樓。這種游擊隊的打法可以得逞一時,但不能長期持續。讓你來負責培訓,就是要你幫助華為解決市場營銷隊伍從游擊隊走向正規軍的問題。”

           

          任正非后來說,如果當時我立即讓她去負責一個區域市場,或許能夠給公司多帶來數千萬元的利潤,但沒有好的隊伍,未來的損失將難以估量。正如在《華為基本法》的一句話:我們強調,人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。

           

          顯然,華為在人才管理上跟一般企業有很大的不同。那么,華為在人才管理上還有哪些不一樣的做法呢?

           

          第一,        重在選對人

          俗話說:把合適的人放在合適的崗位。華為選人時首要考慮的是價值觀因素,其次是能力素質與崗位要求的匹配程度。這里的核心自然是如何提高人才的識別率。為此,華為曾通過借助管理咨詢公司歷時三年,將人才平均識別率從30%提高到了50%1998年)。

          關于人才識別率,即使是通用電氣的傳奇首席執行官(CEO)杰克·韋爾奇在《贏》中披露自己用了30年的時間,才將人才的甄別率從50%提高到了80%。

          當然,要做到這一點,一是確定重點崗位的關鍵崗位職責和關鍵能力素質要求;二是設計每個不同崗位的面試問題,建立面試題庫;三是對公司所有可能擔當面試官的人員進行培訓,考試通過后持證上崗,這些人員包括各級管理者和中高級專業人士。

          關于如何選對人,STAR面試法是最為廣泛的管理工具之一。其中,S代表situation(情景),T代表task(任務),A代表action(行動),R代表result(結果),用一句話來概括這個面試方法就是:在什么情況下,承擔什么任務,采取什么行動,最后結果如何。

           

          第二,        加速人才融合。

          人才越快融入企業,就能越早地為企業創造出價值。因為人才真正融入企業才能創造價值。很多企業將這部分責任完全放到新進人才身上,這是不合理的。企業理應幫助新進人才,不能完全任其自生自滅。

          那么,華為是怎么做的呢?他們對于基層新員工采取思想采取導師制,而對于空降的高級管理人才采取專人融入計劃,即指定某高管進行思想輔導、工作輔導、沖突處理等。如果因為輔導不到位而導致合格的“空降兵”離職,這名高管要承擔連帶責任。另外,空降的高級管理人才先走專家路線,再走管理路線,利于融入華為公司。有些情況下,調整“空降兵”的直接領導也是一種讓人才有效融入的策略,這里主要考慮與上級個性匹配問題。

           

          第三,        人才合理搭配。

          《華為基本法》中有一句經典:金無足赤,人無完人,優點突出的人缺點同樣突出。企業家也經常會說:沒有完美的個人,只有完美的團隊。當然,這里的完美也是相對的,但它道出了一個基本事實:即使人都選對了,但人員的組合搭配出現問題,戰斗力也會大打折扣。

          常言道:用人所長,容人所短。因為團隊的強大戰斗力,來自核心成員價值觀一致且優勢互補所形成的合力——我們不能苛求一個人耗費巨大精力去改進自己的缺點,更好的方式是找一個剛好彌補其缺點的人與之合作。對此,華為采取“狼狽計劃”,即不僅要有沖鋒陷陣的司令來指揮,還要有營造氛圍的政委一定要管理。

          當年李一男在做研發時管理手法上簡單粗暴,導致員工情緒不穩,流失率提高。任正非看到了這一切,他在認可李一男優勢的同時,另外挑選了一位在團隊建設方面能力突出的管理者做他的副手,幫助他進行團隊溝通和組織管理工作。這樣的搭配,既保證了產品開發工作的高效推進,又確保了團隊在和諧的氛圍中健康發展。

           

          第四,        人才準確評估

          常言道,“真金不怕火煉”。利用業績和能力衡量人才的鍛造效果和真實價值,就是人才在使用過程中的評估之道??冃гu價和能力評估是至關重要的兩個方面,也就是國內外優秀企業最常用的績效—能力“九宮格”。企業一般稱之為“人才盤點”。這里必須考慮偶然因素、領導干預因素及崗位重要性因素,如此才能更加客觀公正。

          評價標準盡量明確,不要模糊。例如某企業對人才責任心的評價標準分為:分別是:沒任何責任心(一級);責任心較差(二級);責任心一般(三級);有比較強烈的責任心(四級);有非常強烈的責任心(五級)。而華為則為:第一級:被動不執行。第二級:被動執行。第三級:主動執行。第四級:面對困難和壓力依然執行。第五級:甘冒風險且勇于執行。

          華為在評估之后,通常按照30%、40%、30%的比例進行劃分。頂部的30%處在勝任區,可以優先考慮這類人的崗位晉升或委以更加重要的權限責任。中間部分的40%屬于基本勝任,保留現任崗位,指出主要差距,并幫助他們快速實現能力提升。尾部的30%處在不勝任區,這部分人建議不要再繼續擔任該級別的管理職位,可以選擇擔任專家崗位,向下調整職級,甚至辭退。

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