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          蔣小華老師簡介

          蔣小華培訓講師

          蔣小華

          博客訪問:991633

          培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..

          蔣小華最新博文

          蔣小華主講課程

          管理培訓:如何成為高績效教練
          時間:2021-10-06     作者:蔣小華

           

          當我們還是一個小孩時,父母會告訴我們該做什么,而沒做到的時候他們會訓斥我。當我們上學以后,老師會告訴我們該做什么,如果我們沒有做到他們就會批評我們。當我進入企業,上級告訴我們該做什么,如果沒有做到,他們會責罰我們。

           

          之后會重復上演此類情景,當我們擁有某些權力的時候,我們也告訴他人該做些什么。這就是常態:我們是在被告知的方式中成長的,而我們也非常精于此道。

           

          告知或命令的好處是,除了方便快捷,還給予發號施令者盡在掌控的感覺,但這是一個謬論。發號施令者讓他的下屬沮喪并失去內驅力,但下屬不敢表現出來或提供反饋,因為他們反正不會被聽到。結果是,當發號施令者在的時候,他們表示屈從,但當對方一轉身,他們的表現就會不同,怨聲載道、消極怠工、甚至蓄意破壞。其實,發號施令者根本就沒有處于掌控地位,他們是在自欺欺人。

           

          而教練是就以提升績效為目標或如何幫助教練者如何通過最佳方式達成目標,通過由內而外的激發而不是通過被告知或教導,教練對象在教練過程中澄清了事實,培養了新的技能和行為。這和體育教練非常類似。

           

          第一個展示簡單而全面的教練方式的人,是哈佛大學的一位教育學家和網球專家,在1974年,他出版了一本名為《網球的內心博弈》,用高威的話說“真正的對手不是比賽中的對手,而是自己頭腦中的對手”。他還說,如果一名教練可以幫助一位選手擺脫或是減少影響他的內心障礙,那么,不需要太多技術上的訓練,因為人具有強大而自然的學習能力和表現能力。

           

          為了說明這一點,高威創造了一個簡單的內心博弈方程式:績效=潛能-干擾(Ppi)即教練都聚焦于通過開發潛能(p)和減少干擾(i)來提升績效(P)。

           

          教練的本質是將人們的潛能釋放出來,幫助他們達到最佳狀態。重點是幫助人們學習而不是給他們授課。畢竟,我們是如何學會走路的,媽媽沒有教過。其實早在2000年前,蘇格拉底就提出過相同的理念。

           

          教練是情商的實踐。比如,這個人傾聽我、相信我、挑戰我、信任且尊重我、花時間和我相處,全身心關注我、 平等對待我。這讓我感受到很特別、自己有價值、充滿信心、安全被呵護、被支持、開心充滿熱情、自信等。

           

          教練是覺察的實踐。人類是自然的學習系統。一旦我們意識到某些事情,我們可以選擇改變它。比如,自我覺察——理解自己為什么做在做的事情。如果認識到自己的人性傾向、內在干擾和偏見,便能有意識地選擇回應而不是簡單依靠生理反應,從而提高自己的績效。

           

          教練是信任的實踐。它是一種堅定的信念,相信自己和他人的能力、智慧和潛能,并且不再抱著領導者是“專家”和需要告知別人最好的做事方式這種信念。

           

          那么,領導或教練需要什么技能呢?

          這就需要培養核心技能,通過強有力的提問和有效傾聽來創建覺察和增強責任感,具體可以按照GROW模型。

          目標設定(Goal),包含本次教練對話的目標,以及設定教練的短期目標和長期目標。

          現狀分析(Reality),探索當前的狀況。

          方案選擇(Options),可供選擇的策略或行動方案。

          該做什么(What),何時(When),誰做(Who)以及這樣做的意愿(Will)。

           

          舉例說明:

           

          下屬:我按照我們之前討論的方式去做了,但沒有效果。

          上級:我知道你已經盡力了。那接下來需要做的最重要的事情是什么呢?

          下屬:我認為要弄清楚事情卡在了什么地方?

          上級:很好。還有其他的嗎?

          下屬:暫時沒有,如果原因找不到,那么,就需要看看最初的計算。

          上級:聽起來不錯。雖然離目標還有一段差距,但你就要找到答案了。請讓我知道事情的后續進展。

           

          第二天早上,上級和下屬繼續討論進展。

           

          上級:事情進展得怎么樣?

          下屬:相當好。這是一個節點配合上的問題,我現在知道需要具體做些什么了。

          上級:太棒了!那現在需要做什么呢?

          下屬:我只需說服王強盡快修改代碼,可他現在有很多工作要做。

          上級:那怎樣才能說服王強優先考慮你的需求呢?

          下屬:如果你要求他這么做,他會優先去做。

          上級:你為什么不首先和王強好好談一談呢?我覺得你的影響力超出你的想象。我們在午餐前再碰一次面吧。

          下屬:好的,我試試。

           

          午飯之前,蘇告訴上級事情的新進展。

           

          下屬:我已設法讓王強馬上修改代碼了,現在進展正常。

          上級:好消息,做得很好!你是怎么影響王強的呢?

          下屬:我請求他提供幫助,并解釋了如果今天就能改好對于整個項目的順利推進將是多么重要。

          上級:你以前也曾試圖讓王強在短時間內完成任務,這次和以往有什么不同?

          下屬:我請求他的幫助,而不是要求他必須這樣做。這就讓事情變得簡單。

          上級:你的做法很簡單直接,但非常有效。你從這個過程中學到了什么?

          下屬:保持簡單直接,不要對他人做出太多假設。

           

          那么,應該在什么時候運用教練方式?

          Ø  如果時間是首要因素,例如,處理眼前的危機,最快的方法也許就是自己動手去做,或者明確告知他人該怎么做。

          Ø  如果最重要的是工作成果的品質,例如,藝術家要完成一幅杰作,那么,通過教練來提升覺察和責任感最能夠達成目標。

          Ø  如果獲得最大化的學習效果是最重要的,例如,一個小孩做功課,顯然教練對于學習和記憶會帶來最大的效果。

          Ø  如果需要對方接受和做出承諾,例如,實施一項服務改善,教練比告知更能夠給對方帶來責任,實現服從并減少抵制。

          Ø  如果員工敬業度和人才挽留率是最重要的,例如,對于高潛員工,教練通過組織的使命創造工作的目的和意義感,是協調個人的欲望、需求和追求最有效的方法。

           

          什么工作特別適合運用教練方式?

          Ø  目標設定和戰略規劃

          Ø  提升敬業度、鼓舞和激勵

          Ø  委托下屬執行、團隊合作、解決問題

          Ø  計劃和復盤、團隊和人員發展、職業發展

          Ø  績效管理、績效評估、反饋和評價

          Ø  關系協同

           

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