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          蔣小華老師簡介

          蔣小華培訓講師

          蔣小華

          博客訪問:991657

          培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..

          蔣小華最新博文

          蔣小華主講課程

          華為人才管理成功的8個秘訣(下)
          時間:2021-10-11     作者:蔣小華

           

          第五,        人才巧妙任用

          人才作用自古就有德才兼備,以德為先的原則。時至今日依然適用,不過要加上動態管理,即能上能下。在具體任用上,華為的高層干部采取輪值制,這算得上是華為對中國企業干部管理的一大貢獻。比如,輪值CEO制度,通過輪流擔任企業的CEO職位,核心管理者的領導力可以得到更好的錘煉和考驗,有效提升了他們處理重大事務的能力、戰略洞察力和組織影響力。

          在選拔干部上,華為采取“三優先”法則:優先選拔有成功實踐經驗團隊中的佼佼者,優先在艱苦地區選拔干部,優先選拔責任感強、有自我批判精神、有領導風范的員工。在華為將軍是“打”出來的而不是“講”出來的。在華為的干部選拔制度中,有這樣兩條規定:第一,做出突出業績的團隊,晉升干部的機會更大;第二,連續完不成業績目標的團隊,管理者要免職,副職雖然保留,但不得直接晉升為正職。

          同時,堅持“四項基本原則”:一是管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感,能夠不斷提高自身的管理能力。二是管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。三是要站在公司的立場上選拔干部,決不能站在局部小團體、小幫派的立場上選拔管理者。四是管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識,具有承受變革或調整的素質。

          關于這些,任正非曾說:“我們要在公司內部允許對自己的上級、對自己的部下進行批評,否則人人都顧及影響,都做‘好人’,企業管理的進步就無從說起。團結、溝通是我們工作的永恒主題。任何一個干部,不僅要團結與自己意見一致的人,也要團結那些與自己意見不一致的人。做不到這一點就談不上接班人,就永遠不會得到提拔。”

           

          第六,        人才賦能成長。

          沒有人才的成長,就沒有企業的成長。創辦華為大學的時候,任正非告誡說:“我們華為大學,一定要辦得不像大學。”在華為,基礎知識的培訓只占很小的一部分,華為最主要的培訓手段是任正非提出的“訓戰結合、全真教學”,即讓員工學會如何去做事情。例如,華為大學培訓用的數據、案例等與實際作戰是一樣的,所有的方法工具也都是基于實戰的需要。華為大學的絕大部分老師都必須具有實戰能力,少數沒有實戰經驗的老師,也必須到戰場上去體驗鍛煉。唯有如此,才能培養出能打勝仗的人才。

          關于人才培訓,華為采取4個基本方法:一,企業領導人是“培訓校長”; 二,中高級人才都是“教練員”;三,聚焦重點,快速突破,“邊沖鋒、邊練兵”; 四,訓戰結合,即圍繞實際工作的場景,進行問題解決式的培訓。五,人才培養與管理者晉升資格掛鉤,并把人才培養效果作為干部領導力的考核指標。

          在一次華為高管會上,任正非說:“你們知道我為什么提拔聶國良做公司常務副總裁嗎?就是因為他能夠不斷地選拔和培養比自己水平更高的人才。” 記得管理學大師拉姆·查蘭說過這樣一句話:“作為企業的中高層管理人員,培養人才至少跟創造業績同等重要。”

           

          第七,        人才全面激勵

          俗話說,打劫容易分贓難。在我接觸的企業當中,知道如何“分錢”的并不多。大多數企業領導者都愿意與大家分享收益,但“錢散”并沒有帶來“人聚”,反而帶來的是怨聲載道或者欲壑難填。問題究竟出在哪里?為什么華為“分錢”可以激發出長期奮斗的動力呢?

          一是固定薪酬由崗位價值、勝任能力和外部競爭力三個因素決定。有的企業常犯的一個錯誤就是崗位處在組織結構的同一個層級上面,就誤認為這些崗位的價值接近。以華為早期為例,研發總監的固定薪酬是所有總監中最高的,而總監和總監之間、經理和經理之間,至少會有2~3個薪級的差別。

          二是變動薪酬主要考慮組織績效和個人貢獻,但為了鼓勵團隊協作,形成整個公司目標一致、利益一致的獎勵機制,華為將個人業績與團隊業績、部門業績和公司業績形成聯動機制。

          三是福利設計的原則就是少而精,一是符合國家和地方法律法規的要求,包括各種保險、各種基金等;二是面向企業文化的建設,如各種有助于改善團隊氛圍,有助于加強公司文化建設的活動經費等。大多數公司都會有生日禮物。其中生日蛋糕、代金券或者各種市面流行的商品是很多企業的首選。華為卻不是如此。比如華為的生日禮物是一個很便宜的相冊,不過里面有企業文化綱要和公司發展圖片,還有公司領導的祝福語。在華為除法定福利之外,其他福利的精神文化價值必須遠遠高于物質價值。

           

          第八,        文化鍛造人才

          任正非說:“資源是會枯竭的,唯有文化才能生生不息。” 華為做事的出發點都是圍繞著“以客戶為中心”展開的,因此,任何損害客戶價值的行為,任何不利于客戶長期利益的行為,在華為都被堅決地否定。很多企業走著走著,就演變成了“以領導為中心”——唯上是從與官僚主義、“以自我為中心”——單打獨頭與山頭主義、“以技術為中心”——偏離客戶價值的專業主義。為了實現“以客戶為中心”,華為就需要員工“以奮斗者為本”。因為沒有長期奮斗的精神,就不可能在變化的時代為客戶創造長期價值。

          有一年,任正非去華為新疆辦事處視察工作。當時華為的新疆辦事處主任,是一位剛剛從業務一線提拔起來的“新官”,對任正非沒有任何了解。他特意租用了一輛加長的林肯轎車去機場迎接任正非的“大駕光臨”。任正非上車之后,劈頭蓋臉地把辦事處主任臭罵了一頓。他先質問,我又不是客戶,坐辦事處的一般車輛就足夠了。辦事處的車輛如果不夠,我自己打的就好了。任正非越說越生氣,指著那位主任的鼻子說:“為什么還要你親自來迎接?現在你應該待的地方是在客戶那里,而不是坐在我的車里!”任正非經常說:“屁股對著老板,眼睛才能盯著客戶。”

           

           

          這就是華為成功的人才管理秘訣。

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